Estudo de caso: Projeto "enxuga" logística da Mercedes Benz

A Mercedes-Benz iniciou suas atividades a mais de um século, na Alemanha, pelos protagonistas Gottlieb Daimler e Karl Benz que foram responsáveis por construir os primeiros automóveis motorizados no mundo. Além disso, construíram o primeiro ônibus, o primeiro caminhão com motor a gasolina e o primeiro caminhão com motor a diesel do mundo.

Atualmente, a empresa faz parte do grupo Daimler, que possui quatro divisões de negócio: a Mercedes-Benz Cars, a Daimler Trucks, a Daimler Financial Services e a divisão de vans, ônibus e outros negócios. Possui trajetória de mais de cinco décadas e está localizada no Brasil a mais de cinquenta anos, sendo a maior fabricante de veículos comerciais da América Latina. Possui unidades em São Bernardo do Campo (SP), Campinas (SP) e Juiz de Fora (MG). O foco do estudo de caso será na fábrica localizada em Juiz de Fora, onde é produzido o modelo CLC, um esporte coupé de luxo, comercializado nos mercados interno e externo. Atualmente, é considerada a maior planta de caminhões da Mercedes-Benz.  Para que essa evolução pudesse ser realizada e concretizada, foi necessário o uso de ferramentas e conceitos da logística, como principal, a logística Lean.

Segundo Bowersox e Closs e Cooper (2006), a logística Lean, também denominada logística enxuta, é a habilidade superior de projetar e administrar sistemas para controlar a movimentação e a localização geográfica de matérias-primas, trabalhos em processo e inventários de produtos acabados ao menor custo total. Assim, será apresentado como a empresa em estudo aplicou esses conceitos de forma a aprimorar suas operações.

O presente estudo de caso tem como tema “Projeto Enxuga Logística da Mercedes-Benz”, extraído da Revista Tecnologística (Maio/2010). Este projeto refere-se à reformulação da logística na Mercedes-Benz, aplicando o conceito de Logística Lean na fábrica de Juiz de Fora em Minas Gerais. “A preocupação com o armazenamento, transporte e distribuição de mercadorias tem sido constante na história da economia” (EISENBACK NETO, 2010). Assim a Mercedes-Benz, resolveu reformular a logística de sua fabrica com o objetivo de reduzir custos logísticos e colocar a operação dentro dos preceitos lean.

Antes de o projeto ser implementado na unidade de Juiz de Fora (MG) da Mercedes-Benz, os processos relacionadas ao abastecimento das linhas de produção, movimentação das peças, embalagens e o descarregamento dos contêineres eram realizados no espaço interno da fábrica. Além disso, havia a movimentação na fábrica pelos parceiros logísticos, que envolvia desde a chegada dos contêineres até a saída. Os contêineres eram liberados do Porto Seco pela receita federal, onde eram enviados para a fábrica conforme a necessidade da linha e eram desovados internamente.

Segundo Christopher (2007, p. 95) diversos problemas operacionais, na gestão da logística, “surgem porque nem todos os impactos de decisões específicas, direta e indiretas, são levadas em consideração ao longo do sistema corporativo”. Um dos principais problemas que a Mercedes-Benz teve foi a falta de espaço, pois era pequeno para a operação e para a movimentação das peças e embalagens, podendo acarretar problemas de saúde e segurança nos funcionários.

Com isso, a operação interna da fábrica era dominada pela movimentação de empilhadeiras, prejudicando o espaço para o descarregamento dos contêineres e o local para guardá-los. Além desses fatores agravantes, a Mercedes-Benz tinha dificuldade para realizar a FIFO “First-In, First-Out” (primeiro que entra é o primeiro que sai). Levando em consideração o espaço insuficiente da fábrica, dividido entre os colaboradores e as empilhadeiras, a insegurança no trabalho ia crescendo, já que tudo e todos estavam em constante movimento no mesmo local, principalmente para fazer o manuseio das peças e embalagens vazias. Outro agravante era que a fábrica deveria liberar espaço para a operação de recarga das baterias das empilhadeiras, o que ficava cada vez mais dificultoso.

Para integrar a cadeia de suprimentos e diminuir custos, foi escolhido um prestador de serviços logísticos que, conforme Eisenback Neto (2010), “na rede de parceiros, define-se a escolha dos parceiros através de um processo de avaliação das competências e capacitações”. Multiterminais foi a escolhida, pois, além de ser responsável pelas operações logísticas da fábrica desde 1997, possuía uma vasta experiência em operações de armazenagem alfandegada. A Multiterminais, para atender o contrato, criou um Centro de Operações Logísticas (COL) entre a fábrica localizada em Juiz de Fora e o Porto Seco (local para onde são enviadas as peças importadas pela Mercedes-Benz), estabelecendo de sua responsabilidade a armazenagem, o controle do estoque e a operação de logística reversa.

Para consolidar toda a informação dos produtos em movimento, a Multiterminais desenvolveu o Sistracking, portal online da cadeia logística que consolida dados de todos os terminais da empresa, para melhor visualização e controle do processo. Já a parte de transporte entre o Porto Seco e o COL e do COL até a fábrica, ficou sobre responsabilidade de outro parceiro da Mercedes, a Autoport, também responsável pelo processo de transporte dos veículos acabados. Ao total, são 22 fornecedores e três dentro da fábrica, Leoni, Pirelli e Laer, que abastecem a linha em just in time.

Com o projeto Lean, foi possível diminuir os custos, liberar mais espaço na fábrica para atividades chaves da empresa que tivessem afinidade com o core-business e reduzir desperdícios ao longo do processo logístico. Conforme Christopher (2007) quando as decisões de logística são bem formuladas a atividade não gera apenas custos, mas sim receitas por meio da disponibilidade.

 Agora o abastecimento das linhas e a movimentação da fábrica são realizados com parceiros logísticos, com o objetivo de retirar estoques e reduzir a circulação de empilhadeiras dentro das instalações industriais. Outra vantagem do projeto Lean, foi transferir da fábrica a operação de logística reversa, que passou a ser realizada dentro do Porto Seco pela Multiterminais. Lá eram retiradas as embalagens, desmontadas, higienizadas e feita a estufagem dos contêineres com embalagens vazias, que eram mandadas para a Alemanha. Para ajudar no controle e para não haver confusão, os paletes da Mercedes-Benz eram identificados com a estrela do logotipo.

A Multiterminais também absorveu parte dos equipamentos de movimentação, diminuindo os custos e eliminando outra função que não agregava valor. Para Christopher (2007) essa é uma tendência dominante na última década, apesar do aumento de riscos, que é importante ser entendido para que não haja impacto nas decisões estratégicas.

Com a implantação do projeto Lean, a Mercedes-Benz aprimorou o fluxo de peças, a movimentação, a segurança, colaborando com a saúde dos trabalhadores. Teve também a redução de 10% nos custos de logística inbound, que agora tem um só provedor de serviços logísticos responsável por toda a cadeira, do porto até a entrada na linha de montagem. É importante ressaltar que os responsáveis pela logística na Mercedes-Benz relataram que o projeto lean ainda prevê outros desdobramentos e consideram que o projeto está em fase de maturação cabendo muitas melhorias. “Sempre se pode melhorar, porque uma coisa é tentar fechar todos os gaps da operação no planejamento, e outra é a pratica, na qual algumas estratégias funcionam e outras não”, diz Rodrigo Santana, supervisor de logística inbound a montadora.

Por Daiane de Lima,  Leticia Prado, Luiz Fernando Gasparin, Mônica Campos e Mucia Salazar

Leasing - Arrendamento Mercantil

O Leasing, também conhecido como arrendamento mercantil, é uma espécie de contrato de adesão e permite a capacitação e modernização de empresas, permitindo maior circulação de bens e mercadorias, tanto no aspecto da celeridade das negociações, bem como pela facilidade da aderência ao contrato pré-estipulado. Entretanto, a maior parte da doutrina atribui a David Boothe Jr., um norte-americano, a concepção de leasing que temos na atualidade. Boothe firmou um contrato com um banco no qual o banco adquiriria o maquinário necessário para os negócios de David e o cederia em locação. O êxito se sua empreitada foi tamanho que em 1952, juntamente com o Bank of América, ele fundou a “U.S. Leasing Corporation”. Sua sociedade objetivava adquirir os insumos dos fabricantes e locá-los aos usuários, sendo, dessa forma, um agente intermediário. No arrendamento mercantil as partes concordam em arrendar um bem, não com a finalidade de perceber ou pagar remuneração pelo seu uso, mas com o propósito de gerar um fluxo de pagamentos que permita ao arrendatário adquirir o bem ao final, e ao arrendador, recuperar o capital investido na operação. Há, portanto, um negócio jurídico indireto, no qual as partes se servem de um meio para alcançar um fim. Em outras palavras, é um contrato pelo qual uma empresa cede a outra, por determinado período, o direito de usar e obter rendimentos com bens (imóveis, automóveis, máquinas, equipamentos, entre outros) de sua propriedade. A propriedade é do arrendador e o uso é do arrendatário. Os arrendamentos estão divididos em duas espécies: 1) Arrendamento com manutenção: quando o arrendador é responsável pela manutenção e seguro do equipamento, que geralmente são feitos a curto prazo. Estes contratos são comuns em arrendamentos de veículos e de equipamentos especializados; 2) Arrendamento sem manutenção: o arrendatário é o responsável por todas as despesas. Este tipo de contrato identifica-se a longo prazo e do tipo venda-arrendamento em retorno.

Quanto ao tipo de bem que pode ser utilizado o leasing, No Brasil predomina veículos e equipamentos de informática (computadores, impressoras, softwares, entre outros), e também pode ser usado para outros bens duráveis (elevadores industriais, motos, máquinas, aviões, barcos, entre outros). Automóveis, caminhões, ônibus e utilitários representam 75% do total de Leasing no Brasil.

Quanto à duração do contrato, geralmente está ligada à vida econômica do bem arrendado e com a depreciação do mesmo. Ao final do contrato a arrendatária tem três opções no leasing financeiro: comprar o bem arrendado pelo valor estabelecido no contrato, tendo como referência o valor residual garantido; renovar o contrato por mais um período; devolver o bem ao arrendador, e neste caso, de acordo com o tipo de contrato firmado.

Para bens com vida útil de até cinco anos o prazo mínimo de arrendamento é de dois anos, como veículos. Bens com vida útil superior a cinco o prazo é de três anos, como máquinas e equipamentos. Existe, também, modalidade de operação, denominada leasing operacional, em que o prazo mínimo é de noventa dias.

O prazo mínimo do Leasing é vinte e quatro meses, independente se for veículo, máquinas e outros. Em face disso, não é possível a "quitação" da operação antes desse prazo. O direito à opção pela compra do bem só é adquirido ao final do prazo de arrendamento (Banco Central do Brasil). Se houver a quitação antes deste prazo, a lei "descaracteriza" o Leasing e o transforma em uma "compra e venda a prestação", com custos para o Arrendador e para o Cliente. Por isso se diz que o Leasing não pode ser quitado antecipadamente. Agora, se o cliente fez o Leasing por 36 meses, a partir do 24º mês ele pode liquidá-lo, antecipando em até 12 meses a opção de compra do veículo.

O imposto que é pago no contrato é o ISS, Imposto Sobre Serviços. O IOF não incide nas operações de leasing. Como o leasing não sofre incidência de IOF, é possível contabilizá-lo como custo operacional, para fins de dedução do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ.

É ilícita a capitalização de juros, ou seja, cobrança de juros sobre juros nos contratos de leasing. O Judiciário combate essa prática, inclusive através do entendimento pacífico do Supremo Tribunal Federal (Súmula 121 STF).

O arrendador é a empresa de leasing que vai arrendar o bem que o arrendatário precisa. Estas empresas possuem o contrato de leasing como objetivo social, devidamente expresso no seu estatuto.

O arrendatário é considerado o agente principal do contrato, pois é dele que parte a necessidade de adquirir o bem e iniciar o contrato, já que é dele a necessidade de uso do bem.

O financiador quando financia algo no banco cria uma dívida, na qual tem a data certa para começar e terminar o financiamento (vinculado a compra de um determinado bem).

Por Daiane de Lima,  Leticia Prado, Luiz Fernando Gasparin, Mônica Campos

 

Seleção por Competências

Hoje em dia a seleção por competências vem ganhando importância e espaço nas organizações. Isso se deve ao fato de que, através dela, reduzem as chances da seleção dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho no cargo. Atualmente nas contratações, valorizam-se mais as características pessoais do indivíduo do que as técnicas. As pessoas mais procuradas são as competentes com habilidades técnicas, políticas e comportamentais que atinjam resultados, compartilhem valores, planejem, liderem, organizem, controlem e satisfaçam os requisitos na execução de seu papel na empresa.  

Para entender melhor, podemos conceituar seleção por competências como a metodologia de seleção de pessoas que tem por base a elaboração de um perfil de competências exigidas para o cargo. De posse desse perfil, o selecionador realiza sua entrevista buscando no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execução das suas funções. A seleção por competência tem grandes vantagens. Dentre elas, destacam-se:

·          mais objetiva, processo sistemático;

·          maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;

·          maior garantia de uma contratação de sucesso;

·          maior adequação do profissional à empresa;

·          maior produtividade.

Com a competitividade predominando nas organizações as empresas passaram a exigir mais de seus funcionários, sendo fundamental que se adeque ao cargo, produza e se relacione bem. Por isso, a importância de pessoas qualificadas com aptidões e dons para desempenhar suas funções. Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra "competência" tornou-se requisito fundamental para se conseguir um emprego.

Segundo Reis (2003, p. 12) numa pesquisa realizada pela Gazeta Mercantil, em 4 de Janeiro de 2000, viu-se que as competências mais procuradas pelas empresas são: influência, desenvolvimento de pessoas, autoconfiança, habilidade para gerenciar mudanças, liderança de pessoas e perseverança. Muitas empresas já identificam a importância da “Gestão de Competências”. Identificam tal fato por ver que na seleção, treinamento, remuneração, administração de talentos, carreira, sucessão e avaliação de desempenho é necessário considerar as competências dos cargos.

Reis (2003) diz que na entrevista com foco em competências, passado constitui o melhor indicador do desempenho futuro, tendo como principal objetivo investigar a presença ou a ausência das competências no comportamento do candidato. Depois de reunir as informações é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

Na prática, diversas empresas utilizam a seleção por competências, dentre elas o Grupo HSBC. A empresa utiliza esse tipo de seleção para garantir que os recrutamentos sejam baseados no mérito, sendo imparciais e eficazes. No caso da empresa Natura todos os cargos tem um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as competências essenciais e funcionais. Outro exemplo de seleção por competências aconteceu na unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch, que além da seleção passou ao processo de gestão por competências. Segundo Antônio Rangel, diretor de Recursos Humanos (em 2005), na gestão Lean (sistema de produção utilizado pela empresa) não importava mais o cargo da pessoa e sim quais as competências de cada membro do time seriam necessárias para que o processo fluísse e apresentasse os resultados esperados pela companhia.

Por Daiane de Lima,  Leticia Prado, Luiz Fernando Gasparin, Mônica Campos

Fonte:http://www.rh.com.br/